Se a maioria das empresas no Brasil e no mundo (85%) é familiar e o alto índice de mortalidade atinge 70% da 1ª para 2ª geração, então, o planeta está repleto de empresas falidas e ser familiar não é um bom negócio?
Por outro lado, como pode ser um negócio tão arriscado se grande parte das empresas bem-sucedidas é familiar? Se as familiares representam mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e cerca de 75% dos empregos gerados?
Se juntarmos os dados de forma imediata e superficial, são pertinentes as interrogações. Porém, se pesquisarmos as histórias das empresas familiares, a conclusão será invertida.
O tempo de duração das empresas, em geral, de quaisquer segmentos ou características, totaliza de 12 a 15 anos. Entre aquelas que superam a média, as familiares apresentam presença marcante exatamente ainda na 1ª geração. Com facilidade, a longevidade ultrapassa 20 anos. Lá na frente, na troca do comando para a 2ª geração, surge o catastrófico índice de 70%. Da 2ª para a 3ª geração, as estatísticas indicam que sobram em torno de 7%.
A empresa que entrou em queda (fundiu, foi vendida, abriu sociedade), na maioria das vezes, vai cair em mãos de proprietários que darão perfil familiar, motivo para ser mantida a elevada participação de 85% no mercado. |
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Por causa da longevidade, quem está na direção da empresa familiar merece louros, aplausos, foto na parede, deve ser visto como fonte de orgulho. Ótimo! Entretanto, ele somente precisa entender que saúde e dinheiro não aceitam excessos, esbanjamentos, e impõem limites; chega um momento em que exigem reflexão, revisão:
O empresário deve saber a hora de parar senão a saúde para com ele; a hora de reduzir o dinheiro na escala de prioridades senão virá a solidão pela distância daqueles que ficaram à espera de mais atenção e carinho.
Cabe a ele reconhecer que veio e venceu, que é chegado o momento de ser o mentor e o treinador dos próximos vencedores; que o brilho da herança está no conjunto e na continuidade dos valores éticos, humanos, educacionais, profissionais e patrimoniais.
Não adianta o titular pretender que os parentes incorporem, exatamente, o enorme esforço empreendido; que sintam o seu suor para chegar ao atual padrão de vida. Eles sempre terão orgulho e podem imaginar, mas não conseguirão absorver cem por cento a saga do fundador (noites curtas, viagens, recomeços, barriga no balcão, crises de dúvidas, transportes pesados, férias nem pensar, entre outros esforços) conforme o ramo.
O titular deve segurar desabafos intempestivos como: "Essa nova geração não quer nada!" ou "Não dão menor valor ao que criei com tanto esforço!".
Estratégico é mostrar como foram os primeiros passos e o que representa a estrutura criada para o futuro deles.
O período da história da empresa familiar em que o titular, fundador ou não, começa a receber as novas gerações e necessita abrir espaços, é mesmo o mais sensível. Serão plantadas as sementes da convivência profissional e fria voltada ao cliente em contraposição àquela doméstica e pessoal de décadas voltada à família.
Saber conduzir o encontro de gerações e manter os negócios com tradição-inovação compõem-se no desafio número um. Parece contraditório, mas não há como manter sem inovar, em particular numa época em que o ser humano vive inédita transformação comportamental na passagem da Era Industrial para a Digital. As potentes guinadas nos conceitos, valores e tendências que ocorrem em curtíssimo tempo, a rápida formação de novas mentalidades com denominações Y, X, Z - outras letras já devem estar a caminho, alteram por completo as relações dentro de uma família e de uma empresa. Imagine, então, se a empresa for familiar...
Promover o encontro, o diálogo, a integração entre o parente que dirige ou apenas trabalha na empresa antes da década de 90 e a turma que vem depois, não é simples e, se assim for tratado, terá baixa consistência, pois a relação desaba a qualquer momento e se arrasta por meses ou anos. No Brasil, a dificuldade para o encontro aumenta pela força da emoção e falta de foco (informalidade).
Logo, face à globalização da competição empresarial que desce das corporações até a pequena empresa e da extraordinária velocidade imposta pela tecnologia contemporânea, a continuidade da empresa familiar não é mais tarefa exclusiva "dos mais velhos". Ela cabe agora a todas as idades. E, ainda, cabe também às faculdades de Administração, às Universidades corporativas, às instituições classistas, às empresas juniores, as quais, inevitavelmente, continuarão a ter substancial público, pronto para receber orientações nesta área.
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